Pour moi, chaque collaboration est une opportunité d'apprendre, de grandir et de réaliser des choses exceptionnelles ensemble.
- 30 juin 2022
- Ça klaak ! (4)
Klaak, les hackeurs du conseil.
Par Anna - Operating Partner.
Klaak a un positionnement différent de celui des sociétés de conseil traditionnelles. Ça, vous le savez peut-être déjà, on le dit assez souvent.
Mais savez-vous réellement pourquoi ? Et plus important encore, comment ?
Visite guidée : le monde merveilleux des sociétés de conseil
Que ce soit au sein du Big Four ou même des grands cabinets nationaux, certains clichés ont la peau dure, mais malheureusement un fond de vrai :
- Le costard : c’est bien connu, le 3 pièces bien taillé est de rigueur quand on veut apparaître sous son meilleur jour. L’habit fait-il le moine ?
- Les PPT aux slides bien alignées : les documents powerpoint de 100 pages écrits en police 10, c’est long (et souvent chiant). Vous arrivez à en retenir quelque chose ?
- Le TJM (taux journalier moyen), les user stories et la roadmap : les sociétés de conseil partagent un fonctionnement basé sur la vente du temps de leurs consultants et la sur-utilisation de méthodes et concepts empruntés. Est-ce le meilleur moyen de répondre aux besoins de leurs clients ?
- L’épidémie sévère de réunionite : La réunionite décrit un phénomène coûteux, et malheureusement répandu, qui consiste à passer trop de temps dans de trop nombreuses réunions improductives. C’est également le mode de travail privilégié de la majorité des sociétés de conseil.
- « Un consultant est quelqu’un qui vous emprunte votre montre pour vous dire l’heure, et qui part avec la montre dans sa poche. » Ai-je besoin de développer ?
Les nombreux clichés qui circulent sur les consultants et parmi les salariés des entreprises clientes pointent du doigt les contradictions du milieu. Et pourtant, les sociétés de conseil font face à une demande globale et constante, signe de leur nécessité.
La réponse à un besoin transversal et inhérent des entreprises
Partout dans le monde, une armée discrète – voire secrète – de conseillers de toutes sortes s’active au sein des grands organismes privés et publics, les uns auprès des directions générales, les autres, dans les niveaux intermédiaires du middle management.
Généralistes ou spécialisés, quelques cabinets de prestations de services intellectuels aux entreprises ont acquis une renommée internationale. Les monstres du secteur ont tous une spécialité qui a forgé leur street crédibilité : Stratégie pour BCG ou Roland Berger, Organisation et management pour Deloitte et EY, Audit et finance pour KPMG et PwC, Data Management pour Eleven ou Atos, et la liste est encore longue. Vous l’avez compris, les grands cabinets que nous venons de citer ont tous des positionnements différents avec diverses spécialisations.
Pourtant, toutes ces sociétés présentent un point commun, objet de leur existence : créer de la valeur, initier et garantir l’amélioration des processus et de l’organisation en général des entreprises qu’elles accompagnent.
Certains facturent leurs prestations 5000 euros la journée et plus, d’autres atteignent péniblement les 500 euros de TJM et sont perpétuellement en manque de clients.
Certains de ces cabinets ont été les inventeurs et promoteurs des prestations qu’ils délivrent, d’autres sont de simples imitateurs, qui reproduisent à l’identique des procédures routinières. Au final, (quasi) toutes les sociétés de conseil abordent de la même manière les problématiques de leurs clients, avec plus ou moins de pertinence.
Une question se pose donc : comment sortir des routines et aborder différemment les sujets dans le secteur du conseil ?
Le parcours contre-intuitif de l’innovation : une question de maîtrise
Maîtriser un sujet, quelle que soit la discipline, suppose avoir pas mal expérimenté, beaucoup pratiqué, et un peu échoué (si si, c’est bien de se vautrer).
En réalité, pour s’approprier un sujet et le traiter différemment, il faut avoir poncé ledit sujet. Et c’est justement la connaissance des codes, des usages, des méthodes, bref, de tout ce qui définit la discipline qui offre la possibilité d’innover.
Tout est dans le “sortir du cadre” : Van Gogh était considéré comme un excellent technicien, maîtrisant parfaitement les codes de la peinture académique avant de décider de s’en foutre et de peindre en se focalisant sur l’émotion et l’instantanéité, avant de sortir de son cadre et de devenir l’un des peintres les plus connus de l’histoire. De la maîtrise naît l’innovation.
Bon ok, c’est bien beau mais le conseil n’a rien à voir avec la peinture me direz-vous. Et c’est pourtant la même logique en économie que développe Schumpeter dans ses réflexions sur le sujet : l’innovation est fondamentalement une “destruction créatrice » qui transforme, fabrique du neuf, en même temps qu’elle démolit de l’ancien. À retenir donc : vous innovez quand vous êtes capables de vous affranchir des codes en démolissant le cadre.
Top, et du coup le hack de Klaak c’est quoi ?
Et c’est quoi un hack tout court en fait ? De l’anglais to hack, tailler, couper quelque chose à l’aide d’un outil. Par analogie en informatique, hacker signifie séparer des blocs logiques, retirer de l’étude tout ce qui n’est pas nécessaire et regrouper des données dispersées afin de retrouver une cohérence, tout en permettant de faciliter le fonctionnement.
C’est simple, on a fait pareil.
Forts d’une expérience de près de 10 ans dans le conseil, on a fait le tri dans ce qu’on voulait balayer :
- Bye bye le costard, le vouvoiement systématique et les discours de politiciens : nous misons sur la sincérité et la transparence, sur le fond comme la forme
- Ciao les livrables de 200 pages, nous produisons ce qui est jugé nécessaire et utile à l’avancée des sujets chez nos clients
- Hasta luego la vente de temps de cerveau, on préfère se focaliser sur la pertinence de notre action où les besoins de nos clients définissent notre intervention
- Et surtout sayonara les réunions inutiles, le temps de nos clients est précieux, le nôtre aussi : pas le temps de niaiser, on préfère prioriser
À ce grand nettoyage, s’ajoute ce que nous avons jugé manquant pour construire une approche différente : la fonction d’Operating Partner. Un interlocuteur unique capable d’allier réflexion stratégique et exécution opérationnelle. Et c’est là que réside le secret de notre succès : nous sommes les interlocuteurs directs de nos clients tout au long du processus. Et nous partageons avec eux leurs doutes, leurs échecs et (surtout) leurs réussites.
Conclusion : on a pas la prétention de s’autoproclamer mieux que les autres sociétés de conseil, mais nous sommes factuellement différents. Vous en doutez ? Venez nous tester !
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